엔비디아 전체 분석 결과: 감사 보류, 심의 25명 중 23명 보류, 병목 후보 0

9월 중순, 엔비디아 한 종목을 처음부터 끝까지 돌리는 전체 분석을 복구했다. 이 글에 나오는 회사 이름은 분석 대상의 예시일 뿐, 어떤 투자 권유도 아니다. 이 시스템 스스로도 결론을 내리지 않았다.

폐기된 태그를 먼저 골랐다

복구하면서 재무 쪽에서 새 문제를 찾았다. 미국 공시의 재무 데이터는 항목마다 표준 태그가 붙는데, 같은 항목에 옛 태그와 현재 태그가 함께 남아 있는 경우가 있다. 우리 추출기가 더는 쓰지 않는 옛 태그를 먼저 골라 쓰고 있었다. 누적 수치나 연간 수치에서 분기 수치를 빼내는 연결도 빠져 있었다. 현재 태그를 고르고, 기간을 정확히 빼고, 그 근거를 보존하게 고쳤다.

마지막 네 번째 시도는 이미 검증된 앞단 연구 일곱 개를 해시로 고정해 재사용하고, 종합 이후만 다시 돌렸다. 16개 산출물 계약을 모두 채웠다. 완료 7, 품질 저하 5, 입력 필요 4, 실패 0.

그리고 감사는 보류였다. 아직 풀리지 않은 출처가 453개, 확인되지 않은 수치가 9개 남았다. 판단 준비 상태는 “막힘”으로 남았다.

25명이 심의했다

분석과 별개로 투자실을 돌렸다. 동결된 자료 12개를 놓고 25명의 페르소나가 각자 독립적으로 심의한다. 서로의 의견을 보지 않는다. 25명 모두 심의를 마쳤고, 23명이 보류, 2명이 대기였다. 투자 목적 여덟 가지에 대한 판단도 모두 보류였다.

점수나 현재가나 목적을 임의로 채워 넣지 않았다. 근거가 모자라다는 결론은, 그 자체로 이 단계의 결과물이다.

9월 18일에는 주장 분류기를 넣었다. 문서의 메타데이터나 애널리스트의 의견처럼 사실 주장이 아닌 문장을 사실 주장과 분리했다. 감사가 “출처 없는 사실”로 잘못 붙잡던 문장들이 줄었다.

병목 후보 0

9월 26일, 연결 등재 규칙을 새 판으로 바꾸고 엔비디아를 다시 돌렸다. 이전 판에서는 엔비디아의 공식 관계망이 두 건뿐이었다. 연례 보고서는 파운드리, 메모리, 후공정 공급사를 이름으로 공시하지만 금액이 없고, 고객은 “직접 고객 한 곳이 매출의 22%” 식으로 이름을 밝히지 않는다. 금액이 있는 기명 관계만 받던 규칙으로는 공급사 문장이 관측조차 되지 않았다.

새 규칙은 “우리 제품을 만들기 위해 이 회사의 웨이퍼와 메모리를 쓴다”처럼 생산 의존을 공시한 문장을 받는다. 대신 금액이 공개되지 않았다는 사실을 함께 기록한다. 이름 없는 고객 집중은 노드로 만들지 않고, 따로 집중 공시 기록으로만 남긴다. 회사를 추정하지 말라는 지시도 붙였다.

첫 실행에서 연결 담당 피타고라스는 공급사 일곱 곳과 계약 두 건, 익명 고객 집중 공시 열 건을 등재했다. 그런데 병목 담당 골드렛은 병목 후보를 하나도 올리지 않았다. 공급사는 받았지만, “이 공급 제약이 출하나 매출을 제한했다”는 인과 근거가 공시에 없었기 때문이다. 공급사가 있다는 것과 그 공급사가 병목이라는 것은 다르다. 근거 없이 승격하지 않았다. 정직한 0이다.

고쳐야 할 것은 게이트였다

그 첫 실행에서 종합 단계가 실패했다. 원인은 두 가지였다.

하나는 숫자 대조가 너무 엄격했다. 종합 보고서가 “2,159억 달러”라고 쓰면, 원천 데이터의 215,938,000,000과 문자 그대로 비교해서 거부했다. 이런 식으로 거부된 숫자가 16개였다. 단위 환산과 백분율 변환, 표시 자릿수 반올림만 추가로 인정하는 공용 대조 모듈을 만들었다. 성장률이나 두 수의 비율 같은 파생값은 여전히 인정하지 않는다.

다른 하나는 시간 제한이었다. 종합 도구는 첫 응답과 검증 보정, 모델 호출 두 번을 하는데, 각각 최대 10분이 걸린다. 그런데 도구 전체 제한이 11분이라 보정 호출이 매번 9분 30초쯤에 죽었다. 파일도 남지 않았다. 제한을 21분으로 늘렸다.

세 번째 시도에서 종합이 완료됐다. 입장은 관찰 목록, 가치평가는 준비 안 됨. 대표 검토는 치명적 차단 0건, 조건 6건으로 사람의 승인을 기다리는 상태에서 멈췄다.

골라 읽는 보고서

마지막으로 결과를 읽는 방식을 바꿨다. 보고서를 처음부터 끝까지 읽을 필요가 없게, 뷔페처럼 필요한 질문만 골라 읽는 구조로 만들었다. 한 장 요약, 무엇을 하는 회사인가, 연결과 돈의 흐름, 재무구조, 병목, 가격, 리스크와 반증, 판단까지 11개 목차에 출처 부록을 붙였다. 모든 챕터가 같은 순서다. 한 줄 결론, 핵심 그림, 근거 셋, 가장 강한 반대 근거, 그리고 모르는 것.

이 보고서는 실행 원장에서 결정론적으로 만든다. 데이터가 없는 챕터는 장식으로 채우지 않고 “분석 전”으로 비워 둔다. 이번 실행에서 열두 칸 중 준비된 것이 4, 부분적인 것이 8, 빈 것은 0이었다. 다음 실행에서 병목과 연결이 채워지면 칸이 저절로 차오른다.

넉 달 뒤에 남은 것

넉 달 전 이 프로젝트는 “기업을 투시하듯 읽는다”는 문장에서 시작했다. 지금 이 시스템이 가장 잘하는 일은 투시가 아니라 멈추는 일이다. 근거가 모자라면 멈추고, 멈춘 이유를 남긴다. 판단은 보류하고, 주문할 권한은 없다.

처음에는 이게 실패처럼 보였다. 결론을 내지 못하는 분석 조직이라니. 하지만 1화에서 모든 직원에게 “모르는 것”을 따로 적게 한 그날부터, 이 조직이 만들려던 것은 결론이 아니라 믿을 수 있는 근거였다. 병목 후보 0, 감사 보류, 심의 23명 보류. 이 숫자들이 지금 이 시스템이 할 수 있는 가장 정직한 답이다.